2010, l’Odyssée de Schindler.
Numéro deux mondial sur le marché des ascenseurs et leader sur celui des escaliers mécaniques, le groupe Schindler est un incontournable de son secteur d’activité. Emmanuel Altmayer, DG France, évoque sa vision de l’entreprise et le projet Odyssée 2010.

Selon vous, diriez-vous que vous êtes plutôt Gestionnaire ou Visionnaire ?

Emmanuel Altmayer : En fait, je ne pense pas qu’il faille opposer ces deux termes. L’entreprise n’est pas seulement une machine à générer du cash flow. C’est également une aventure collective. Dès lors, je crois qu’un chef d’entreprise se doit d’être à la fois Gestionnaire et Visionnaire. Ces deux concepts sont souvent interdépendants et doivent se combiner. On ne peut pas opposer la rigueur des processus à l’imagination, la cohésion de l’équipe et la performance individuelle.

Ainsi, chez Schindler, nous avions fait le constat d’un dysfonctionnement de nos processus et de nos outils de gestion. Or, très vite, nous sommes arrivés à la conclusion que pour accompagner efficacement l’amélioration de nos fondamentaux et consolider les bases de gestion de l’entreprise, il fallait faire partager une vision à l’ensemble des collaborateurs pour qu’ils puissent mettre en cohérence la multitude des projets.

Avec le solgan “L’envie d’être les meilleurs” qui résume le projet de Schindler, on sent bien que vous n’êtes pas simplement dans le quantitatif, mais plutôt dans la Vision.
Quels sont les impacts de cette approche dans la vie de l’entreprise ?

E.A. : Avoir un côté gestionnaire n’empêche pas de se projeter dans une ambition, dans une vision. La gestion, c’est froid : il faut apporter du sens, une certaine chaleur dans l’entreprise. Il faut aussi apporter du plaisir, des éléments qui vont au-delà du seul business plan ou du compte de résultats, des choses qui vont porter la motivation des collaborateurs pour rendre l’entreprise plus efficace.

Le dirigeant doit-il faire rêver ses collaborateurs?

E.A. : Autant je suis tout à fait en phase avec le terme Vision, autant je pense qu’il ne faut pas le confondre avec la notion de Rêve. Le dirigeant n’est pas là pour rêver, mais plutôt pour proposer un projet fortement mobilisateur, quelque chose de pragmatique et de concret, basé sur nos métiers, sur la réalité de notre environnement économique, et sur les objectifs donnés par les actionnaires.

Que pensez-vous du désengagement des salariés, souvent constaté et décrié par les dirigeants?

E.A. : C’est vrai. Nous sommes confrontés actuellement à un processus de démobilisation où le travail est perçu comme un mal nécessaire pour générer une rémunération qui servira à assurer le temps de loisirs.

A ce titre, la communication autour des 35H a été néfaste : elle a valorisé tout ce qui était en dehors de l’entreprise, en affirmant que le temps de loisirs était beaucoup plus enrichissant que le temps de travail. Cela a évidemment nuit à l’image de l’entreprise. Le contrat entre entreprise et salariés a été profondément modifié : c’est devenu quelque chose de plus froid et de plus calculé.

On ne parle donc plus de plaisir ou d’épanouissement ?

E.A. : Soyons clairs : je ne suis pas philosophiquement opposé à la réduction du temps de travail. Je pense que que ça peut être un outil utile au partage du travail. Pour autant, je suis convaincu qu’il faut combattre l’image négative qu’on colle aujourd’hui à l’entreprise. C’est même un défi intéressant pour les dirigeants, en tout cas pour ceux qui pensent qu’une entreprise n’est pas qu’une “bottom line” ou un résultat d’exploitation.

C’est un beau challenge que d’essayer de mobiliser l’ensemble des ses salariés dans un projet motivant et intéressant, qui va leur permettre de trouver du sens dans ce qu’ils font au-delà de la rémunération. C’est dans cette voie que Schindler s’est engagé avec le projet d’entreprise Odyssée 2010.

Quel est votre point de vue sur la “Génération X”, cette fameuse génération des trentenaires dont on parle tant ? Ont-ils réellement un rapport au travail très différent de leurs aînés ?

E.A. : Personnellement, je me suis beaucoup reposé sur cette génération dans la structure de l’entreprise, en particulier par la promotion d’un certain nombre de cadres trentenaires pour accompagner les changements culturels et organisationnels de l’entreprise. Nous avons travaillé avec un groupe de collaborateurs sur le projet d’entreprise “Odyssée 2010”, et ce groupe de collaborateurs était en grande majorité des trentenaires. Il est vrai que cette génération a besoin de trouver du sens et il est clair qu’ils sont assez désabusés par rapport à leurs aînés. Pour nombre d’entre eux, ils ont vu leurs parents connaître le chômage après 50 ans, et cela malgré l’investissement dans l’entreprise.

Ces trentenaires se disent alors logiquement qu’ils ne feront pas comme leurs parents. Plus que leurs aînés, ils me semblent enclins à se fidéliser à l’entreprise : on retrouve ainsi des jeunes ambitieux, prônant la logique du gagnant-gagnant, et qui sont prêts à rester 15 ans dans la même entreprise.

Quelle importance donnez-vous à la formation professionnelle tout au long de la vie ?

E.A. : Aujourd’hui, la formation professionnelle est un élément fondamental dans la vie d’un salarié. Il y a 10-15 ans, il y avait très peu de formations. Parfois, l’entreprise offrait un séminaire de management à ses cadres supérieurs : une sorte de petit bonus, de reconnaissance, de valorisation.

Aujourd’hui, et cela va avec la logique des entretiens individuels, on met les gens en face de leurs objectifs. On les évalue périodiquement. L’entreprise a donc des responsabilités nouvelles en matière de formation : elle se doit d’accompagner ses salariés par rapport à la vision qu’elle a de son développement.

L’éthique et le Développement Durable sont-elles des valeurs montantes au sein du groupe Schindler ?

E.A. : il est vrai que certaines valeurs sont très fortes, et sont largement mise en valeur dans notre projet d’entreprise. Nous parlons évidemment d’éthique et de morale dans notre projet.

Ces thèmes pénètrent cependant fortement le monde de l’entreprise. Dans les sondages effectués auprès de nos collaborateurs, on sent bien que ce sont des préoccupations montantes et qui sont amenées à prendre de plus en plus d’importance. Par exemple, nous réfléchissons maintenant sur la notion d’environnement : qu’est-ce que notre entreprise peut faire pour polluer moins ? Pour consommer moins d’énergie ?

La transparence est également une des valeurs que vous mettez en avant dans votre communication…

E.A. : L'absence de transparence est en grande partie liée à notre métier et à la culture de Schindler. Notre métier est porté par la réglementation. Du coup, nous avons eu longtemps tendance à nous cacher derrière la réglementation en évitant de donner à nos clients trop d’informations sur ce que nous faisons vraiment sur leurs installations.

Aujourd’hui, le contexte est en train de changer. Une nouvelle réglementation va voir le jour et les clients sont de plus en plus demandeurs d’informations. Il a donc fallu introduire dans l’entreprise une notion de transparence vis à vis du client: le client a droit de savoir ce qu’on fait sur une installation qui lui appartient. Dans le domaine social, Il existe une spécificité propre à Schindler : c’est une société fortement syndicalisée où beaucoup de sujets étaient gérés par le conflit, donc dans un contexte où la transparence était impossible à mettre en oeuvre.

Cette opacité relative liée à la réglementation, à la communication externe et au dialogue social difficile, était profondément ancrée dans les mentalités. Schindler a donc opéré en quelques années un changement culturel profond pour passer d’une entreprise industrielle très centralisée à une entreprise décentralisée, et résolument tournée vers ses clients et ouverte au dialogue social. C’est d’ailleurs très difficile de conduire un tel changement. Mais là encore, nous nous sommes reposés sur une nouvelle génération de cadres qui s’appropriait cette logique, cette culture, et cette idée de la transparence.

Comment avez communiqué en amont sur le projet Odyssée 2010 ?

E.A. : Nous avons d’abord communiqué pendant toute la construction du projet : nous avons souhaité être totalement transparents sur la façon dont le groupe Odyssée a été constitué et sur sa façon de travailler. Il est évident que nous ne pouvions pas travailler avec nos 2500 collaborateurs sur le projet d’entreprise. Il était donc important pour moi que l’ensemble de l’entreprise sache ce qui se passe, sur quoi on travaillait, pourquoi on le faisait, et de maintenir une communication à l’ensemble des salariés pendant tout le projet.

Et puis en fin de construction, je mettais engagé à recueillir l’avis de l’ensemble des salariés sur le projet Odyssée. Nous les avons donc interrogé sous la forme d’un questionnaire volontairement interpellateur. Cette communication a été conduite par les cadres dirigeants et les membres du groupe Odyssée et j’y suis intervenu personnellement à travers un message vidéo.

Comment avez-vous capitalisé sur tout cela ?

E.A. : Ce n’est sûrement pas le plus simple. Il est facile de créer un événement, de faire une communication, de raconter une belle histoire. Mais ensuite il faut amener les gens à vivre la belle histoire.

Un des aspects positifs, c’est qu’aujourd’hui, les salariés réagissent sur un certain nombre d’initiatives de l’entreprise par rapport à sa cohérence avec le projet. La compréhension du projet est donc là.

Je pense que lors du déploiement d’un tel projet d’entreprise, on passe par plusieurs phases : la première phase, c’est une phase de sensibilisation des personnels, la deuxième est une phase de compréhension de ce qu’on veut faire, la troisième une phase d’appropriation, et la quatrième une phase de mobilisation. A l’heure actuelle, nous nous situons entre la deuxième et la troisième, c'est-à-dire entre la compréhension et l’appropriation.

Le respect de ces différentes étapes est une chose importante ?

E.A. : Oui, bien sur. Il ne faut pas brûler les étapes. D’ailleurs, je ne pense pas qu’on puisse véritablement mobiliser toute l’entreprise s’il n’y a pas eu les étapes préalables d’appropriation et de compréhension.

Je pense que nous avons réussi la sensibilisation, l’explication et la compréhension. Concernant la phase d’appropriation, nous avons mis en place un groupe de suivi, véritable filtre critique du projet et des actions de l’entreprise. Une espèce de “poil à gratter”, mais qui doit être également force de proposition.

Dans tout ce processus, il faut être attentif au fond comme à la forme. Il y a des choses qui ne nécessitent pas forcément de gros moyens. Je crois en particulier beaucoup à la symbolique des actions dans un projet comme celui-là. Ainsi, on ne peut pas dire qu’on met le client au centre de l’entreprise et continuer à proposer un parking client à l’extrémité du parking de la société. C’est aussi par la redondance et la répétition des messages que l’on facilite l’appropriation du projet.

A propos de ce projet, quel a été l’apport du Wave Management ? Peut-on dresser un premier bilan ?

E.A. : Le projet a été lancé récemment, il est donc trop tôt pour parler de bilan. Nous venons de terminer la phase de sensibilisation : nous avons beaucoup communiqué autour de ce projet et les premiers retours sont très positifs. C’est d’ailleurs un vrai soulagement parce que nous savons désormais que nous ne nous sommes pas trompés de débat. Pour autant, la partie la plus difficile commence maintenant.

Le projet s’appelle Odyssée parce que c’est un voyage, une aventure collective parsemée de difficultés. Ainsi, il ne suffit pas de décréter des changements pour que les choses se fassent. Aujourd’hui, nous sommes dans la propagation de la vague. Et pour que cette vague puisse se propager, il faut enlever les obstacles qui pourraient la stopper ou la détourner de son but.

Vous parlez souvent d’aventure collective…

E.A. : Oui, j’aime bien ce terme d’aventure. Pour autant, je n’aimerais pas qu’il soit perçu ni par les actionnaires ni par mes collaborateurs comme quelque chose de trop romantique. Mais je pense que quant on vient travailler dans une entreprise, on attend beaucoup de l’entreprise. Prenez Schlumberger ou IBM à leurs débuts : c’était des entreprises qui proposaient à leurs collaborateurs une véritable aventure. Quand je sortais d’école d’ingénieur, nous avions tous envie d’aller dans ces entreprises.

L’entreprise doit bien sûr se construire sur le collectif, sur la notion d’équipe. Mais derrière le collectif, comme dans une équipe sportive, il faut aussi rechercher la performance individuelle. Il est donc essentiel de ne pas tout noyer derrière le collectif et de ne pas rémunérer uniquement les efforts collectifs.

Sur quoi travaillez-vous aujourd’hui ?

E.A. : Nous travaillons actuellement, là encore en partenariat avec le cabinet Eur’Egide, sur la chaîne de management de l’entreprise. Nous avions du mal à voir les décisions du comité de direction réellement appliquées sur le terrain. Elles se perdaient dans les rouages de l’entreprise.

L’objectif est aujourd’hui de construire les règles de management qui seront ensuite déployées à l’ensemble des managers de Schindler. Nous les appliquons d’ailleurs déjà au niveau du comité de direction. Et je suis heureux de constater que cela fonctionne très bien.

Propos recueillis par E.C.
Interview publiée dans Les Chroniques du Wave Management - Décembre 2003