L'art de mobiliser

On parle beaucoup actuellement de la motivation des cadres.
N’est-ce pas le sujet “tarte à la crème” des conseils en management ?

Patrick Krasensky : Quand un manager ou un dirigeant fait appel à un conseil en management, il est souvent question de l’implication et de l’engagement de ses collaborateurs. Depuis quelques années, il se demande beaucoup comment motiver ses collaborateurs.

Est-ce un simple effet de mode ? Je pense surtout que derrière cette question se cache un vrai besoin. Car les études récentes sur le sujet font apparaître que les collaborateurs semblent “se désimpliquer”. Les managers cherchent donc à mieux s’armer pour lutter contre ce phénomène.

Comment un dirigeant peut-il mobiliser ses collaborateurs ?

PK : Si on s’appuie sur le seul charisme du dirigeant, si on a à faire à un “Napoléon”, il est possible de galvaniser les troupes et de déclencher un niveau d’énergie tellement important que les collaborateurs vont suivre. Mais on voit bien comment, ces dernières années, des “Commandator” comme Jean-Marie Messier ou d’autres sont allés au bout de ce système. Le charisme du dirigeant d’entreprise n’est pas suffisant: il faut impérativement rechercher d’autres “ingrédients”, d’autres “leviers”.

Parmi eux, il y a en particulier le projet mobilisateur et fédérateur que le dirigeant doit mettre en place et partager. Si le dirigeant n’a pas cela en tête, tout le reste devient très artificiel.

Ce projet doit être suffisamment “excitant” pour embarquer l’ensemble des collaborateurs : il faut être capable certes de communiquer, mais surtout de co-construire ce projet avec les acteurs importants de l’entreprise, à réunir en groupe de pilotage. Ce groupe de pilotage va “challenger” le dirigeant tout au long de la construction de ce que certains appellent “le projet d’entreprise”. Personnellement, je préfère l’appeler “vision stratégique de l’entreprise”.

Vous parlez souvent de mobilisation des collaborateurs, est-ce très différent de la motivation ?

PK : A mon avis, le terme “motivation” relève de l’individualité. Les experts en psychologie appliquée expliquent que la motivation est le ressort que l’individu va trouver pour agir. Cela s’applique aussi bien au travail qu’à la vie de tous les jours. On est motivé pour faire un sport, pour arrêter de fumer…

Pour un dirigeant, il est nécessaire de travailler sur l’individu. Mais c’est insuffisant. Prenons l’exemple des commerciaux : motivés par les primes sur objectifs, ils peuvent devenir de véritables mercenaires, qui roulent pour eux, sans s’impliquer dans le devenir de l’entreprise.

A l’inverse, la mobilisation est liée à la dimension collective. Mobiliser, c’est embarquer une organisation vers un objectif précis et déclencher un fort engagement de tous les collaborateurs. On se motive sur des aspects individuels et basiques, et on se mobilise sur des aspects collectifs, plus subtils et plus grandioses.

Dans le cadre de mon action, il me faut en particulier regarder comment un dirigeant va “mettre en mouvement” l’ensemble de ses collaborateurs quand il souhaite déployer un projet. On peut appeler cela “la mise en alignement”. Je rapprocherai ici le terme mobiliser d’un terme anglo-saxon que j’aime bien, le “high committement management”.

Diriez-vous que vous faites du “high committement management” ?

P.K. : Je pense en effet que le métier d’Eur’Egide est de répondre à la question récurrente des dirigeants : “Comment mobilise-t-on durablement une équipe ?”. Et dans ce cas-là, on parle bien d’un haut niveau d’engagement. Nous devons donc expliquer aux dirigeants que s’ils se focalisent seulement sur la motivation, ils ne feront qu’une partie du chemin.

Bien entendu, il faut que chaque individu soit heureux, décontracté, surtout si l’entreprise est sur le marché du service : si vous voulez avoir un service de qualité il faut que le collaborateur soit suffisamment à l’aise pour que le client puisse sentir la disponibilité, la personnalisation et la qualité du service apporté. Mais si l’on ne traite que de la motivation, on a dix années de retard. La mouvance actuelle est plutôt de travailler les deux aspects de concert : la motivation et la mobilisation.

Sur quels types de projet intervenez-vous ?

P.K. : Eur’Egide intervient sur tout projet à enjeux stratégiques, des projets où il y a des bouleversements ou des implications importantes. Par exemple, nous travaillons beaucoup avec des entreprises qui partent à la conquête de parts de marché avec des projets très ambitieux. Il y a ce spécialiste de la photo numérique qui souhaite multiplier son CA par deux en trois ans tout en multipliant sa rentabilité par trois.

Je pense également à cet acteur majeur de la distribution d’eau, qui était en position d’oligopole et voit ses contrats remis en cause et renégociés à la baisse. L’entreprise doit donc partir à la conquête de nouveaux contrats, avec pour objectifs de gagner des parts de marché sur la concurrence tout en préservant ses marges.

Eur’Egide intervient également sur des projets de fusion acquisition. Nous travaillons alors sur la capacité du dirigeant à mobiliser deux organisations et à les ramener sur des objectifs communs. Et là encore, si le dirigeant n’a pas de vision mobilisatrice, s’il n’a que la dimension quantitative en tête (le business plan, les accords juridiques…), il ne peut pas y arriver : les statistiques nous montrent d’ailleurs que plus de 60% des fusions après 4 ans n’ont pas générés la valeur attendue.

Autres types de projets, plus douloureux, ce sont les plans sociaux. Nous rencontrons encore des organisations contraintes à se restructurer pour faire face à la concurrence internationale et renouer avec la rentabilité. Le risque est ici de basculer rapidement dans une spirale destructrice. Dans la mesure où le plan social a une forte connotation négative, il faut impérativement mobiliser les collaborateurs restants.

Dans certains cas, le choix se porte sur un dirigeant musclé pour mener à bien cette opération. On a même vu des spécialistes avec des étiquettes de “fossoyeurs”. Mais heureusement ce n’est pas la majorité des cas. Il y a souvent la possibilité de sortir “par le haut” d’un plan social, pour en éviter un second, puis un troisième, jusqu’à la disparition de l’entreprise.

Il s’agit bien sur d’opérations complexes à mener et qui obligent de passer par la mobilisation (ou la re-mobilisation) des équipes en place. Il faut alors “redonner du souffle”, se remettre en ordre de bataille pour gagner.

Parlons de votre approche : le Wave Management…
Comment est-elle née ?

P.K. : Il y a 20 ans, en créant Eur’Egide, nous avions le projet de faire autrement le métier de conseil. En fait, nous ne comprenions pas les propositions de nos confrères qui tournaient toujours autour du énième stage de management sur le “comment motiver ses collaborateurs ?”.

Nous souhaitions donner du sens et de l’efficacité à nos actions. En effet, un grand nombre de dirigeants nous parlaient de fortes déperditions d’énergie au sein de leur organisation.

Prenons l’image de la voiture : je suis dirigeant et je prends mon volant. Je tourne le volant pour aller à droite et je me rends compte que les roues ne tournent pas aussi vite que prévu. Si la route est suffisamment large, je peux me rattraper, mais si elle est étroite je peux faire une embardée dangereuse. Concernant leur entreprise, nous avons parfois entendu des dirigeants dire : “quand je demande d’aller à droite, l’entreprise tourne à gauche”.

Ce gâchis n’est pas acceptable et une société de conseil a d’abord pour rôle de faire identifier ces déperditions propres à la chaîne managériale et d’apporter au dirigeant les bonnes réponses.

Parmi les réponses que vous apportez aux dirigeants, il y a le Wave Management.
De quoi s’agit-il ? Et comment ça marche ?

PK : Le Wave Management est une approche novatrice qui permet d’assurer le déploiement d’une stratégie d’entreprise. Comme une goutte d’eau qui impacte la surface d’un lac et crée une onde large et régulière, le Wave Management permet de diffuser les décisions stratégiques du dirigeant avec assez de force pour toucher l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

C’est un processus en 4 étapes : tout d’abord le dirigeant doit être capable de puiser dans son imaginaire les ressources nécessaires à son propre projet. C’est la formation de la goutte. L’étape numéro 2, c’est le début du partage et la co-construction qu’il va effectuer avec un groupe de pilotage : ils bâtissent ensemble le projet avec une ambition très forte. La troisième étape fait intervenir le comité de direction qui s’approprie le projet. C’est le premier impact de la goutte et la création de l’onde. Vient enfin la quatrième étape où l’ensemble de la chaîne managériale s’approprie à son tour le projet, le porte et forme symboliquement une vague magnifique. Bien déployé, le projet prend de l’ampleur et impacte alors positivement tous les acteurs externes, les clients et les fournisseurs.

Quels sont les résultats obtenus grâce à cette démarche ?

PK : Le Wave Management a été à l’origine de résultats réellement mesurables sur plus de 120 missions, et sur un grand nombre de problématiques différentes.

Prenons l’exemple de la Cogema, une structure qui n’était pas centrée sur la compétitivité. Nous avons aidé à faire passer l’organisation d’un modèle “cost+fee” à un modèle concurrentiel. Et aujourd’hui l’entreprise maîtrise ses prix de revient.

Plus récemment, le dirigeant de Schindler France a fortement porté un projet de type Wave Management. Résultats : en 4 ans, son CA a augmenté de 32% et Schindler a doublé sa rentabilité.

Mais restons modestes : nous sommes une des composantes du succès, mais pas le succès lui-même. La condition de réussite de ce type d’opération, ce n’est pas le Wave Management : c’est d’abord le dirigeant qui s’autorise à mener ce type d’opération et à le porter.

Propos recueillis par E.C.
Interview publiée dans Les Chroniques du Wave Management - Mai 2004